Skip to content Skip to sidebar Skip to footer

Apprenticeship Training : Teknis, Manfaat, Pelatihan dan Magang Karyawan

Apprenticeship Training : Teknis, Manfaat, Pelatihan dan Magang Karyawan

MSDM - Sumber Daya Manusia atau disebut SDM mempunyai fungsi yang paling penting dalam Organiasasi apa saja, terutama Perusahaan, sebab peranan dari SDM  yang paling punya pengaruhnya pada pergerakan performa perusahaan seperti apakah. 


Tetapi bukan hal gampang untuk mengurus SDM yang berisi beberapa orang dengan beda watak dan beda motivasi mengapa mereka ingin bekerja, adanya banyak hal tersebut, karena itu SDM perlu di manaje sedemikian rupa supaya sanggup mengurus dan meningkatkan kualitas SDM yang ada supaya performa mereka masih produktif sesuai harpan dari perusahaan.


Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia ada salah satu pekerjaan penting, salah satunya ialah Pelatihan dan Peningkatan atau umum disebut Pelatihan dan Development. 


Perusahaan banyak yang melakukan investasi tinggi untuk tingkatkan kemampuan dan kualitas SDM yang ada supaya kualitas produk mereka bisa berkompetisi di zaman pasar bebas ini. 


Pada praktiknya dengan adanya banyak cara-cara pelatihan yang ada dan dilakukan oleh beberapa perusahaan, sering dari hasil pelatihan itu tidak sesuai keinginan, malahan tidak sesuai dengan ongkos yang dikeluarkan banyak juga saat yang terbuang. 


Salah satu sistem pelatihan yang spesial dibidik untuk beberapa pegawai baru yang paling berarti impact nya ialah Pelatihan Magang, pelatihan ini dapat di ngomong benar-benar efisien, sebab irit waktu, di mana peserta pelatihan dapat belajar sekalian praktik dalam kurun waktu yang serupa.


Pelatihann Menurut Beberapa Ahli


Gomes (1997 : 197)


Pelatihan ialah tiap usaha untuk membenahi prestasi kerja dalam satu pekerjaan spesifik yang lagi jadi tanggung jawabannya. Baiknya, pelatihan harus direncanakan untuk merealisasikan arah – arah organisasi, yang di saat bertepatan merealisasikan arah – arah beberapa karyawan secara perseorangan. 


Pelatihan kerap dipandang seperti rutinitas yang umum dan beberapa pimpinan memberikan dukungan ada pelatihan sebab lewat pelatihan, beberapa karyawan akan bertambah lebih terampil dan karena itu makin lebih produktif sekali manfaat – manfaat itu harus diakui dengan saat yang tersita saat karyawan sedang dilatih".


Gary Dessler (1997 : 263) 


Pelatihan merupakan Proses mengajar pegawai baru atau yang ada saat ini,sebuah atau berbagai macam  keterampilan landasan yang mereka perlukan untuk jalankan pekerjaan mereka.


John R. Schermerhorn, Jr (1999 : 323)


Pelatihan merupakan Rangkaian rutinitas yang memberi karyawan peluang untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan yang terkait dengan pekerjaan. Pelatihan adalah salah satun usaha dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia di dunia kerja 


Pegawai, baik yang baru atau yang telah bekerja perlu mengikut pelatihan sebab ada tuntutan pekerjaan yang bisa berbeda karena perombakan lingkungan kerja, taktik, dan lain-lain.


Berikut ini akan diterangkan cara-cara atau sistem yang bisa dipakai untuk meningkatkan ketrampilan pegawai baru :


Magang / Apprenticeship Pelatihan


Magang ialah satu pembekalan pegawa baru dengan belajar langsung dengan senior dan dipantau oleh beberapa ahli atau pakarnya. Untuk memperoleh kemampuan yang serupa dengan masternya diperlukan saat yang relatif lumayan lama.


Learning By Doing / On The Job Training / Bekerja Sekalian Belajar


On the job training ialah satu wujud pembekalan yang bisa percepat proses perpindahan pengetahuan dan pengalaman kerja / transfer knowledge dan beberapa pegawai senior ke junior. 


Pelatihan ini segera menerjunkan pegawai baru bekerja sesuai job description / jobdesc semasing di bawah supervisi / pemantauan penyelia atau pegawai senior.


Vestibule Training


Vestibule Training ialah memberi pelatihan seperti pelatihan yang digerakkan di luar lingkungan kerja. Pengajaran dan pelatihan yang diberi pada pelatihan itu tidak berbeda jauh dengan pekerjaan yang nanti akan ditekuni oleh beberapa peserta.


SEBERAPA PENTING PELATIHAN MAGANG BAGI PEGAWAI BARU ?


Menurut Hariandja (2002 : 168), ada banyak alasan khusus untuk melangsungkan pelatihan, yakni:


a. Pegawai yang baru diambil kerap kali belum pahami secara betul bagaimana melakukan pekerjaan.


b. Perombakan – perombakan lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perombakan – perombakan di sini mencakup perombakan – perombakan dalam tehnologi proses seperti timbulnya tehnologi baru atau timbulnya sistem kerja baru. 


Perombakan dalam tenaga kerja seperti makin bermacamnya tenaga kerja yang mempunyai background ketrampilan, nilai, sikap yang lain yang membutuhkan pelatihan untuk menyamai sikap dan sikap mereka pada pekerjaan.


c. Tingkatkan daya saing perusahaan dan membenahi keproduktifan. Sekarang ini sumber daya manusia sebagai komponen terpenting untuk tingkatkan daya saing karena sumber daya manusia adalah faktor pemasti khusus daya saing yang abadi.


d. Sesuaikan dengan ketentuan – ketentuan yang ada, misalkan standard penerapan pekerjaan yang dikeluarkan oleh federasi industri dan pemerintahan, untuk jamin kualitas produksi atau kesehatan serta keselamatan kerja.


TEKNIK PELATIHAN


Program latihan menurut Handoko (1995:110) direncanakan untuk tingkatkan prestasi kerja, kurangi mangkirsi dan putaran, dan membenahi kepuasan kerja. Ada dua kelompok dasar program latihan manajemen:


a. Sistem ringkas.


Beberapa tehnik "on the job trainning" adalah sistem latihan yang terbanyak dipakai. Pegawai dilatih mengenai pekerjaan yang baru dengan supervisi langsung, seorang "pelatih" yang eksper. Bermacam jenis tehnik ini yang umum dipakai dalam praktik sebagai berikut ini:


1. Perputaran kedudukan adalah latihan dengan memberi ke pegawai pengetahuan mengenai beberapa bagian organisasi yang lain dan praktik bermacam jenis keterampilan managerial.


2. Latihan perintah pekerjaan adalah latihan dengan memberi panduan-petunjuk pekerjaan diberi langsung pada pekerjaan dan dipakai khususnya untuk latih beberapa pegawai mengenai langkah penerapan pekerjaan saat ini.


3. Magang adalah latihan dengan memberi proses belajar dari atau sebagian orang yang sudah eksper.


Pendekatan itu bisa digabungkan dengan latihan "off job trainning". Sebagian besar pegawai pengrajin (care off), seperti tukang kayu dan pakar pipa atau tukang ledeng, dilatih dengan beberapa program magang resmi. Aksestensi dan internship ialah wujud lain program magang.


4. Pembimbingan adalah latihan dengan penyelia atau atasan memberi tuntunan dan pembimbingan ke pegawai dalam penerapan kerja teratur mereka. Jalinan penyelia dan pegawai hingga bawahan sama dengan jalinan kotor-mahasiswa.


5. Penempatan sesaat adalah latihan dengan memberi peletakan pegawai pada status managerial atau selaku anggota panitia spesifik untuk periode saat yang diputuskan


b. Sistem replikasi.


Dengan sistem ini pegawai peserta latihan representasi tiruan (artificial). Satu faktor organisasi dan disuruh untuk menanggapinya seperti pada kondisi sesungguhnya.


Antara cara-cara replikasi yang umum dipakai sebagai berikut ini:


1. Sistem Studi Masalah.


Gambaran tercatat satu keadaan ambil keputusan riil disiapkan. Faktor organisasi dipilih dirinci pada helai masalah.Pegawai yang terjebak dalam type latihan ini disuruh untuk mengidentifikasikan beberapa masalah, menganalisis keadaan dan merangkum penuntasan-penyelesaian pilihan. Dengan sistem masalah, pegawai bisa meningkatkan keterampilan ambil keputusan.


2. Permainan Perputaran Kedudukan.


Tehnik ini adalah satu perlengkapan yang memungkinkannya beberapa pegawai (peserta latihan) untuk mainkan bermacam fungsi yang lain. Peserta ditugaskan untuk pribadi spesifik yang dilukiskan pada suatu masa dan disuruh untuk menyikapi beberapa peserta yang lain berlainan peranannya. 


Dalam masalah ini tidak ada permasalahan yang mengendalikan perbincangan dan sikap. Efektivitas sistem ini benar-benar tergantung pada kekuatan peserta untuk mainkan fungsi (sebisa mungkin sesuai kenyataan) yang ditugaskan padanya. Tehnik role playing bisa mengganti sikap peserta misalnya bertambah lebih toleransi pada ketidaksamaan individu, dan meningkatkan keterampilan, keterampilan antar individu (interpersonal kemampuan).


3. Permainan Usaha.


Bussiness (management) game ialah satu replikasi ambil keputusan rasio kecil yang dibikin sesuai kehidupan usaha riil. Permainan usaha yang komplek umumnya dikerjakan dengan kontribusi computer untuk kerjakan perhitungan-perhitungan


Yang dibutuhkan. Permaianan di mekanisme dengan beberapa aturan tentu saja yang didapat dari teori ekonomi atau dari study operasi-operasi usaha atau industri secara terinci. Beberapa peserta mainkan "game" dengan memutus harga produk yang akan ditawarkan, berapakah besar bujet pemasaran, siapakah yang akan diambil dan lain-lain. 


Maksudnya untuk latih parakaryawan (atau manager) dalam ambil keputusan dan langkah mengurus operasi-operasi perusahaan.


4. Ruangan Pelatihan.


Supaya program latihan tidak mengusik operasi-operasi normal, organisasi memakai vestibule trainning. Wujud latihan ini bukanlah dikerjakan oleh atasan (penyelia), tapi oleh pelatih-pelatih spesial. Tempat-area yang terpisah dibuat dengan bermacam tipe perlengkapan seperti yang akan dipakai pada pekerjaan sesungguhnya.


5. Latihan Laboratorium.


Tehnik ini ialah satu wujud latihan barisan yang khususnya dipakai untuk meningkatkan keterampilan-ketrampilan antar individu. Satu bentuk latihan laboratorium yang populer ialah latihan sensitivitas di mana peserta belajar bertambah lebih


Peka (sensitif) pada hati seseorang dan lingkungan. Latihan ini bermanfaat untuk meningkatkan bermacam sikap untuk tanggung jawab pekerjaan di saat mendatang.


6. Beberapa program peningkatan eksekutif.


Beberapa program ini umumnya diadakan di Kampus atau lembaga-lembaga pengajaran yang lain. Organisasi dapat mengirim beberapa pegawainya untuk mengikut beberapa paket spesial yang dijajakan ; atau bekerja bersama dengan satu instansi pengajaran untuk mengadakan secara eksklusif satu wujud penataran, pengajaran atau latihan sama keperluan organisasi.


MANFAAT PELATIHAN MAGANG


Dalam peningkatan sumber daya manusia dikenali ada arti magang selaku sisi dari suatu pelatihan. 


Magang biasanya adalah evaluasi untuk beberapa pegawai yang telah lebih eksper atau pegawai yang lain. Walau hal tersebut kemungkinan diperlengkapi dengan pelatihan di luar kelas-pekerjaan.


Umumnya beberapa pegawai trampil, seperti perancang produksi dan administrasi pembukuan dilatih lewat program magang resmi. 


Kontribusi dan pekerjaan belajar sepanjang pelatihan dengan magang memakai tingkat keterlibatan tinggi. Dengan begitu peserta pelatihan dan mempunyai kemampu-pindahan yang tinggi pada pekerjaan ini.


Kecuali magang ada wujud pelatihan dengan sediakan satu mode untuk peserta pelatihan di mana peserta mengikuti apa yang dikerjakan atau diperlihatkan pelatih. 


Umumnya perusahaan memakai mode pelatihan ini. Wujud ini kurang demikian resmi dibanding program magang sebab kurang ada sesion resmi dalam kelas. 


Oleh karenanya, baru disiapkan pada saat diperlukan selaku sisi dari program yang telah dipersiapkan secara berhati-hati.


Pelatihan terus diatasi oleh penyelia atau manajer; tidak selamanya oleh departemen SDM. Terkadang seorang manager atau tenaga profesional yang lain ambil faedah dan mainkan fungsi tutor, dan memberi keterampilan dan saran karier. 


Wujud keterlibatan, operan balik, dan peralihan pekerjaan memungkinkan mempunyai jatah tinggi dalam proses evaluasi ini.


Pekerjaan-tugas untuk gugusan pekerjaan bisa menolong banyak pegawai secara sama dengan magang dan coaching. Lewat masa tatap muka staff yang teratur dengan beberapa gugusan pekerjaan, seorang manager meningkatkan keterampilan antarpersonal, belajar menilai info, dan mendapatkan pengalaman dalam memperhatikan beberapa model prospektif.


Beberapa peserta magang biasanya berasa lebih senang daripada dengan evaluasi yang karakternya teoritis. Mereka berasa dikasih peranan banyak untuk mengmbangkan kraetifitasnya. 


Sekalian dipandang akan jerih payahnya sepanjang dan setelah magang. Ganti rugi berbentuk upah dan atau gaji masih diberi. Bahkan juga ada pula yang memeroleh uang belanja sepanjang magang.


Beberapa hasil studi memperlihatkan jika pendekatan pelatihan berbentuk magang ini punya pengaruh pada kenaikan keterampilan dan sikap usaha keras beberapa pesertanya. Performa mereka juga makin bertambah sesudah mereka mengikut magang di antara satu sampai dua bulan. 


Ini sebab mereka sanggup memikat pelajaran dari kesalahan dan kesuksesan dalam praktik sepanjang magang. Dengan pengalaman magangnya mereka makin waspada dalam kerjakan pekerjaan-tugasnya. Pada dasarnya mereka bekerja dalam usaha tingkatkan kualitas kerjanya.


FORMULASI ALTERNATIF PEMECAHAN MASALAH


Saat sebelum pelatihan bisa diadakan, kabutuhan akan hal tersebut perlu dikaji terlebih dulu. Hal tersebut dikatakan sebagai cara/tingkatan penilaian proses dari pelatihan. Menurul (Sjafri:2003:140). sesudah step riset keperluan dikerjakan, karena itu harus lakukan tahapan-tahapan selanjutnya:


1. Penilaian keperluan pelatihan.


  • Penilaian kebtuhan perusahaan.
  • Penilaian keperluan pekerjaan.
  • Penilaian keperluan pegawai.


2. Perumusan arah pelatihan. 


Perumusan arah pelatihan harus ada keterikatan di antara input, output, outcome, dan impact dan pelatihan tersebut.


3. Prinsip-prinsf pelatihan.

  • Keterlibatan
  • Pengkajian
  • Keterkaitan
  • Peralihan
  • Umpan balik
  • Situasi nyaman
  • Mempunyai persyaratan


4. Membuat dan menyortir proses pelatihan.


  • Pelatihan perintah pekerjaan
  • Putaran pekerjaan
  • Magang dan pelatihan
  • Kuliah dan presentasi
  • Permainan peranan dan pemodelan sikap
  • Studi masalah
  • Replikasi
  • Studi berdikari dan evaluasi program
  • Pelatihan laboratorium
  • Evaluasi tindakan


Dalam tingkatan ini menurut (Gomes:2003:204) ada paling kurang tiga tingkatan khusus dalam pelatihan dan peningkatan, yaitu:


  • Penetapan keperluan pelatihan
  • Design program pelatihan dan 
  • Penilaian program pelatihan.


1. Penetapan keperluan pelatihan (assessing pelatihan needs)


Lebih susah  memandang keperluan pelatihan untuk beberapa karyawan yang ada dibanding mengorientasikan beberapa karyawan yang baru. Dari 1 sisi keduanya sama. 


Arah penetapan keperluan pelatihan ini untuk kumpulkan sebanyak-banyaknya info yang berkaitan buat mengenali dan atau/tentukan apa perlu atau tidaknya pelatihan dalam organisasi itu.


Dalam tingkatan ini ada tiga jenis keperluan akan pelatihan yakni:


a). General Treatment Need


Yakni penilaian keperluan pelatihan untuk seluruh karyawan pada suatu kategorisasi pekerjaan tiada memerhatikan data berkenaan performa dari seorang karyawan spesifik.


b). Oversable performnce discrepancies


Yakni tipe penilaian keperluan pelatihan yang didasari di hasil penilaian pada bermacam persoalan, interviu, daftar pertanyaan, dan penilaian/penilaian performa, dan dengan minta beberapa karyawan untuk memantau sendiri hasil kerjanya sendiri.


c). Future human sumber neeeds


Yakni tipe kepentingan pelatihan ini tidak terkait dengan ketidak samaan performa, tapi Iebih terkait dengan sumberdaya manusia untuk waktu mendatang.


2. Mendesain program pelatihan (desaigning pelatihan program)


Sehenarnya masalah performnsi dapat disiatasi lewat perombakan dalam sistem masukan, penyeleksian atau imbalan, dan lewat pelatihan. Atau akan Iebih gampang dengan lakukan pemberhentian pada karyawan selama saat eksperimennya.


Bila pelatihan adalah Jalan keluar terhebat karena itu beberapa manager atau supervisor harus memutus program pelatihan yang pas yang bagaimana yang perlu digerakkan. Ada dua sistem dan pririsip untuk pelatihan:


  • Sistem pelatihan.


Sistem peIathan yang pas bergantung ke maksudnya. Tujuan atau target pelatihan yang lain akan berpengaruh penggunaan sistem yang berheda juga.


  • Konsep umum untuk sistem pelatihan


Lepas dari berhagai sistem yang ada, apa saja wujud sistem yang dipilh, sistem itu harus rnemenuhi prinsip—prnsip misalnya: 


1.Memerikan motivasi beberapa peserta pelatihan. 


2. Menunjukkan keterampilan-ketrampilan. 


3. Harus stabil dangan isi pelatihan. 


4.Peserta berperan serta aktif. 


5. Memberi peluang untuk peluasan keterampilan. 


6. Memberi masukan. 


7. Menggerakkan hasil dari pelatihan ke pekerjaan. 


8. Harus efisien dari sisi Biaya


3. Penilaian efektivitas program (evaluating pelatihan program effectivenees).


Agar efisien, pelatihan haru adalah satu jalan keluar yang pas untuk persoalan organisasi, yaitu jika pelatihan itu ditujukan untuk membenahi kekurangan ketrampilan. 


Untuk meningkatkan usaha belajar, beberapa karyawan harus mengetahui pentingnya perihal info baru atau mempelajari ketrampilan-keterampilan baru, dan kemauan untuk belajar harus dipertahankan. 


Apa standard performa yang sudah diputuskan, si karyawan tidak harus dikecewakan oleh pelatih yang tuntut kebanyakan atau terlalau sedikit.


Tujuan dari tingkatan ini untuk mengetes apa pelatihan itu efisien dalam capai target-sasarannya yang sudah diputuskan. Ini menginginkan analisis dan peningkatan criteria spesifik.


  • Type-tipe efektivitas program pelatihan.


Program pelatihan dapat dipelajari berdasar info yang dapat didapat pada lima jenjang:

 

  1. Reaction, 
  2. Learning, 
  3. Behaviors, 
  4. Organizational result, 
  5. Biaya efectivity. 


Beberapa pertanyaan pada semasing persyaratan itu, seperti dirinci berikut ini, memungkinkannya filtrasi info yang dapat menerangkan berapa efisien program pelatihan yang dikerjakan itu.


1. Reactions


Ukuran berkenaan reaksi ini dibuat untuk mengenali pendapat dari beberapa peserta berkenaan program pelatihan. Usaha untuk memperoleh pendapat beberapa peserta mengenai pelatihan ini, khususnya didasari pada beberapa fakta khusus


Misalnya

Untuk mengenali seberapa jauh beberapa peserta berasa senang dengan program untuk tujuan diselenggarakannya beberapa koreksi atas program pelatihan, untuk jamin supaya beberapa peserta lainnya berlaku represif untuk mengikut program pelatihan.


2. Learning


Info yang ingin didapat lewat tipe penilaian ini ialah mengetahi sejauh mana beberapa peserta kuasai konsep-konsep, pengetahuan, ketrampilan-keterampilan yang diberi sepanjang pelatihan.


3. Behaviors: 


Sikap dari beberapa peserta, sebelum dan setelah pelatihan, bisa dibanding buat mengenali tingkat dampak pelatihan pada perombakan performnsi mereka. Cara ini penting sebab target dari pelatihan untuk mengganti sikap atau performnsi beberapa peseerta pelatihan sesudah diselenggarakan program pelatihan.


4. Organizational result:


Trah dari penghimpunan info pada tingkat ini untuk mengetes imbas pelatihan pada barisan kerja atau organisasi keseluruhannya.


5. Biaya effectivity:


Ini ditujukan untuk mengenali besarnya ongkos yang dihabiskan untuk program pelatihan, dan apa besarnya ongkos untuk pelatihan itu terhitung besar atau kecil dibanding ongkos yang muncul dari persoal yang dirasakan oleh organisasi.


  • Beberapa model penialaian effektifitas pelatihan.


Proses penilaian tersebut dapat menggerakkan beberapa karyawan untuk tingkatkan produktifitasnya. Untuk mengenali imbas dari pelatihan itu keseluruhannya pada hasil atau performnsi seorang atau satu barisan spesifik, biasanya ada dua opsi mode penilaian yakni: 


1. Uncontrolled mode.


Mode pertama ini bisanya tidak menggunakan barisan pembeda dalam lakukan penilaian damapak pelatihan pada hasil dan/atau performnsi kerjanya.


2. Controlled mode.


Controlled mode. ialah mode yang dalam lakukan penilaian efektifitas program pelatihan memakai sestem membanding yakni memperbandingkan dari hasil orang atau barisan yang tidak mengikut pelatihan.


Menurut (Dessler:2004:217). Program pelatihan terdiri dari 5 cara:


Pertama: Cara riset keperluan


Yakni mengenali ketrampilan kerja detil yang diperlukan, menganalisis ketrampilan dan keperluan calon yang akan dilatih, dan meningkatkan pengetahuan spesial yang terarah dan arah perestasi.


Ke-2 : Membuat perintah


Untuk memutus, membuat, dan hasilkan isi program pelatihan, terhitung buku kerja, latihan dan rutinitas.


Ke-3 : Langkah validasi


Yakni program pelatihan dengan menyajiakn ke sebagian orang yang dapat sebagai wakil.


Ke-4: Mengaplikasikan program


Yakni latih pegawai yang ditarget.


Ke-5: Cara penilaian dan tindak lanjut


Dimana manejemen memandang kesuksesan atau ketidakberhasilan program ini:


Ada tiga tingkatan yang perlu tercakup dalam proses pelatihan (Simamora:2006:285) yakni:


1. Tingkatan penilaian

2. Tingkatan pelatihan dan peningkatan

3. Tingkatan penilaian

Post a Comment for "Apprenticeship Training : Teknis, Manfaat, Pelatihan dan Magang Karyawan"